Садриев Рамиль Ильдарович, директор муниципального учреждения культуры "Дом культуры в поселке Залесный", г. Казань

Вступление

В первом номере "Журнала руководителя управления образованием" за 2012 год была размещена статья К. М. Ушакова "Зачем мы работаем?". Хотелось бы продолжить этот разговор с точки зрения руководителя бюджетного учреждения.

Одна из основных проблем учреждений бюджетной сферы - низкий уровень оплаты труда. Ситуация эта отчасти решается переходом на новую систему оплаты труда (при условии, что объём педагогической нагрузки значителен - 1,5 или 2 ставки), но в целом проблема остаётся актуальной во многих регионах и муниципалитетах.

Наше учреждение относится к муниципальным учреждениям культурно-досугового профиля г. Казани, в которых пока продолжает действовать единая тарифная сетка (ETC). В связи с типом учреждения - Дом культуры (далее - ДК) и наименованием должности - руководитель кружка максимально возможный разряд опла-

ты труда основного персонала по ETC - 8. Со всеми доплатами получившаяся сумма примерно равна сумме прожиточного минимума или немного превышает её. Оклад в размере МРОТ не создаёт конкурентной среды, необходимой для привлечения и отбора квалифицированных кадров.

При этом, на мой взгляд, в существующих условиях недостаточной оплаты труда бюджетных работников, актуальность их нематериальной мотивации не только не снижается, но и значительно возрастает, особенно в условиях творческой организации.

В целях использования нематериальной мотивации для повышения эффективности труда своих работников и развития учреждения руководителю бюджетного учреждения необходимо акцентировать на ней внимание на всех этапах кадровой работы, таких как: анонсирование вакансий организации, собеседование при приёме на работу, трудоустройство и дальнейшая трудовая деятельность, стимулирование достижений работника.

Задачи руководителя

1. Поиск и отбор кандидатов с сильными внутренними стимулами или предпосылками для их формирования, которые в дальнейшем можно актуализировать в процессе стимулирования. Для того чтобы создать конкуренцию при отборе на должность с невысоким уровнем заработной платы, необходимо прежде всего охватить большую группу кандидатов с похожими субъективными предпочтениями, повышающими привлекательность учреждения и конкретной вакансии.

2. Выявление и презентация кандидатам преимуществ учреждения. Пример такой таблицы по нашему учреждению в приложении 1 к статье.

3. Выявление личностных предпочтений. Основные способы выявления личностных потребностей работника и его мотивационной сферы, используемые автором, таковы:

• предварительное письменное анкетирование (составление резюме),

• личное собеседование и изучение документов (портфолио) соискателя.

Анкетирование

При поиске работы соискатели, обращаясь в организации с невысоким уровнем оплаты труда, как правило, не заботятся о грамотном составлении своего резюме и представлении его работодателю, в 90% случаев резюме отсутствует. Для того чтобы получить необходимое представление о работнике, администрацией ДК разработана "Анкета кандидата на трудоустройство". Примерная структура анкеты с комментариями о том, в каком ключе интерпретировать данные, представлена в приложении 2 к данной статье.

При проведении собеседования данная анкета также служит для руководителя своего рода конспектом, помогает придерживаться определенной линии разговора, не уводя его в сторону, уточнить интересующие и спорные моменты. После проведения собеседования она позволяет не упустить важные аспекты при сравнении соискателей и выборе требуемого работника, а после трудоустройства выбранного работника - собрать из оставшихся достойных кандидатов своеобразный "резерв", который помогает сэкономить вре-

мя на поиске работников в дальнейшем в случае неожиданно образовавшейся вакансии и необходимости её замещения.

Проведение собеседования

По причине того что численность штата ДК небольшая (25 штатных единиц) и отдел кадров как таковой отсутствует, кадровой политикой занимается непосредственно директор учреждения. Собеседование с соискателем проводится обычно при участии начальника структурного подразделения, на которое открыта вакансия.

При собеседовании с руководителями от соискателя требуется предоставить для ознакомления документы, необходимые для приёма на работу, а также документы, подтверждающие сведения, представленные в его анкете-резюме.

Для кандидатов на должности, связанные с творческой работой, рекомендуется составить портфолио по профессиональной деятельности.

Собеседование проводится в доброжелательной, эмоционально открытой атмосфере, руководитель стремится сократить дистанцию, установить человеческий контакт с собеседником. Это важно, поскольку ДК (по классификации Г. Хофстеде) - организация с малой властной дистанцией, со слабым избеганием неопределённости, для которой характерны:

• относительно малое количество уровней управления,

• доступность руководителя,

• относительно небольшая дифференциация доходов по уровням управления,

• достаточная степень самостоятельности и индивидуальной ответственности работников,

• тенденция к децентрализации и ряд других признаков.

При собеседовании важно выяснить, насколько перечисленные выше особенности организации приемлемы для соискателя, и оценить степень адекватности его личной модели поведения по отношению к сложившейся в коллективе. Рекомендации по проведению собеседования (примерный его ход) в приложении 3 к статье.

Далее директор и (или) начальник структурного подразделения проводит небольшую "экскурсию" по учреждению, знакомит соискателя с историей организации, её достижениями и в общих чертах с программой развития ДК, с будущим местом и условиями работы кандидата.

Особенности деятельности организаций с небольшим штатом в том, что "ролевая организационная культура" (по типологии С. Ханди) в данном случае неэффективна, так как работникам нередко приходится выполнять функциональные обязанности по отсутствующим в штате должностям. Например, в штате ДК отсутствуют должности заместителя директора, секретаря, художника-оформителя, костюмера и портного, тем не менее для полноценного функционирования и развития учреждения эта работа должна выполняться. В такой ситуации имеет большое значение то, насколько индивидуальные ценности и убеждения работника близки организационной культуре учреждения.

Кроме того, специфику организации занятий творческих коллективов в культурно-досуговых учреждениях отличает большая сте-

пень свободы руководителя объединения в выборе программы занятий, репертуарного и календарно-тематического планов, расписания занятий, формата проводимых объединением мероприятий. Он должен обладать лидерскими качествами, проявлять инициативу, уметь принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также обладать значительным творческим потенциалом, требующимся для успешной работы и развития его объединения. При знакомстве с учреждением директору важно выявить в потенциальном работнике степень присутствия вышеперечисленных качеств.

Специфика культурно-досуговой деятельности такова, что в учреждениях этой сферы часто могут быть успешны и любители-непрофессионалы, не обладающие специальным образованием, но владеющие требующимися практическими навыками, имеющие ярко выраженную потребность к самореализации и необходимые личностные качества.

Стимулирование и развитие мотивации работников

После трудоустройства работника руководителю необходимо непрерывно развивать в нём выявленные нематериальные потребности, создавая условия для их актуализации и реализации в рамках своего учреждения. Знание теории мотивации в чём-то облегчает эту работу, но адекватность применения выбранной теории в конкретных ситуациях требует от руководителя глубокого критического анализа, иначе неизбежны ошибки и могут быть достигнуты результаты, противоположные ожидаемым.

В практике своей работы автор пришёл к выводу, что поведенческие теории мотивации, такие как пирамида А. Маслоу, теория мотивации Ф. Герцберга, теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда, практически применимы лишь тогда, когда работник сориентирован явно или в скрытом виде на нематериальные формы мотивации и может раскрыть свои личностные способности / задатки в рамках конкретного учреждения.

Тогда усилия руководителя обеспечить "гигиенический" уровень заработной платы работнику с целью актуализации мотивирующих факторов (по Ф. Герцбергу) или развить у него потребности к достижению, присоединению или власти (по Д. Мак-Клелланду) принесут ожидаемые плоды. Близка автору модель поддержки (по Д. Ньюстрому и К. Девису). Организационная культура с поддерживающей моделью поведения эффективна в творческих организациях, имеющих небольшой объём ресурсов, климат индивидуального роста, характерный для неё, способствует усилению эффективности нематериальных стимулов в мотивации работника.

Контроль в такой модели организационного поведения рассматривается как оказание поддержки, профессиональной услуги. Проектные формы деятельности, широко применяемые в организации, предоставляют работникам возможность непосредственно участвовать в выполнении конкретных заданий, в управлении и принятии решений, что способствует достижению желаемого психологического результата, удовлетворяет их потребности в статусе, признании.

Помимо индивидуальных особенностей личности работника, применяемые способы мотивации связаны с этапом развития, на

котором находится организация в данный момент.

Так, например, на стадии "младенчества", для достижения результатов более продуктивно управление по принципу "кнута и пряника", где периодически будет наблюдаться авторитарное поведение руководителя и негативная мотивация - побуждение угрозой, нежели демократичный стиль управления.

По мнению автора, мотивация работника - это не разовое мероприятие, а процесс, который необходимо направлять и контролировать. Наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведет к намеченной цели.

С этой целью в учреждении периодически проводятся совещания, на которых определяется ближайшая перспектива развития каждого направления деятельности организации и конкретных творческих объединений, проводится подобие "мозгового штурма", после которого подробно рассматриваются предложенные инициативы, разрабатываются этапы реализации проектов и планируются достижимые результаты.

Заключение

Ни одна теория не обладает универсальностью, поэтому не может быть одинаково успешно применима ко всем видам учреждений, находящихся на разных этапах своего организационного развития, имеющих различные модели управления, а также ко всем работникам независимо от их личностных качеств и внутренних стимулов.

Теория справедливости, на которой основываются чаще всего имеющиеся системы материального стимулирования (премирование в системе оплаты по ETC, стимулирующие выплаты и премии за качество в НСОТ), во многом спорна, так как понятие справедливости каждым работником трактуется по-своему. "Люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижается и они уменьшают интенсивность своих усилий".

Может быть, именно поэтому введение в сентябре 2010 г. новой системы оплаты труда в учреждениях образования Татарстана, несмотря на фактическое увеличение размера заработной платы педагогов, не способствовало повышению эффективности их труда и увеличению степени их удовлетворённости.

Основная задача руководителя в работе с кадрами, по моему мнению, заключается в том, чтобы сформировать в своей организации действенную систему выявления и актуализации нематериальных стимулов. Она должна варьироваться в зависимости от индивидуальных особенностей работника.

Также в целях развития учреждения важно создать необходимые условия для самореализации сотрудника в контексте имеющейся организационной культуры и возможностей организации.

Приложение 1

Преимущества учреждения и возможности для работодателя и сотрудников (на примере ДК)

Приложение 2

Основные разделы анкеты для собеседования и комментарии по анализу получаемой информации

1. Контактная информация (Ф. И. О., адрес, телефон, электронная почта) - помимо своего функционального предназначения (возможность связаться с кандидатом на вакансию), позволяет сделать выводы о мобильности будущего работника (степень удалённости его места жительства, возможность оперативных контактов, владение современными коммуникативными технологиями).

2. Профессиональная деятельность (образование, опыт работы, достижения) - как правило, вопросы об опыте и достижениях заполняются соискателями произвольно, не "по трудовой". Здесь интересно отметить, какой опыт и достижения соискатель считает актуальными для замещения вакансии, по этим ответам можно сделать вывод о том, как он видит свою будущую область деятельности и оценивает результаты своего труда.

3. Сфера интересов и проблем личности (семейное положение, наличие детей, вопросы о деловых и личностных качествах, хобби, желаемом графике работы и нагрузке) - эти вопросы не являются обязательными, но рекомендуются к заполнению и обычно заполняются большинством соискателей. Этот раздел имеет важное значение для определения способов мотивации и стимулирования работника.

Так как ДК является творческой организацией, внутри которой нет такой предметной дифференциации, единых программ и планов, как в образовательных учреждениях, вопросы данного раздела анкеты, касающиеся сферы интересов личности потенциального работника, позволяют прояснить возможность обогащения его творческой деятельности при помощи дополнительных близких ему направлений, способствующих его самореализации в рамках учреждения.

Приложение 3

Примерный ход собеседования руководителя учреждения с кандидатом на трудоустройство

Для начала руководителю необходимо выявить прямые и косвенные мотивы, побудившие соискателя обратиться именно в данное учреждение. В такой обстановке это несложно выяснить, задав ему прямой вопрос - как правило, люди не скрывают, откуда они узнали о вакансии и почему решили трудоустроиться.

Основываясь на данных анкеты и (или) представленных кандидатом документах о трудовой деятельности, руководитель должен определить причины, побудившие его менять места работы, возможно, сферы деятельности. Рассказ соискателя о том, что его привлекало или не устраивало на предыдущем месте работы, не только характеризует степень профессионализма, развития индивидуальной коммуникативной культуры, обнаруживает его приоритеты, доминирующие черты характера, но и позволяет составить представление о его ожиданиях от новой работы.

Публикатор:

Постоянная ссылка для научных работ (для цитирования):

Найденный поисковым роботом источник:

Автор(ы) публикации - Садриев Рамиль Ильдарович:

Комментарии: